Featured

February 12, 2017

Teknik Pengambilan Keputusan

  1. HAKIKAT PENGAMBILAN KEPUTUSAN
Merupakan kegiatan sentral dari manajemen (Perrone, 1968), merupakan kunci kepemimpinan (Gore, 1959), atau inti kepemimpinan (Siagian, 1988), sebagai suatu karakteristik yang fundamental (Moore, 1966), sebagai jantung kegiatan administrative (Robbin, 1978). Hinggins (1979) melanjutkan bahwa pengambilan keputusan adalah kegiatan yang paling penting dari semua kegitan. Hoy dan Miskel (1978) mengatakan bahwa pengambilan keputusan merupakan pertanggungjawaban utama dari semua administrator melalui suatu proses tempat keputusan-keputusan dibuat dan dilakdanakan. 

  1. PENTINGNYA PENGAMBILAN KEPUTUSAN
·         Mintzberg (1979): dilihat dari segi kekuasaan untuk membuat keputusan, yaitu apakah mengikuti pola sentralisasi atau desentralisasi.
·         Herbest Simon (1982): kewajiban “memutuskan” menyudupi keseluruhan organisasi administrative sama jauhnya seperti yang dilakukan oelh kewajiban “bertindak”.

C.      4 JENIS KEPUTUSAN
Menurut Sutherland, keputusan dapat digolongkan menjadi emapt jenis, yaitu:
1)       Tujuan, cita-cita yang dibuat penanggung jawab organisasi yang kompleks dan berhubungan dengan tujuan yang diinginkan sebenarnya.
2)       keputusan stratejik yang yang mempersoalkan apa yang dapat dibuat untuk mencapai tujuan.
3)       keputusan taktis, yang mengarah pada bagaimana melakdanakan keputusan stratejik dan lebih pendek jangka waktunya, namun memiliki implikasi jangka panjang, sehingga jika ini terlewati mengakibatkan efek ke depannya.
4)       keputusan operasional kategori keputusan
Dapat diambil kesimpulan keputusan umumnya dibagi ke dalam dua kategori; terprogram dan tidak terprogram. Pendapat itu dikemukakan oleh Herbert A. Simon.
  1. keputusan terprogram (Programmed Decision)
keputusan ini adalah keputusan yang dibuat berdasarkan pada problem yang diketahui secara baik (well-structural problem) atau masalahnya diketahui secara jelas. Informasi juga tersedia secara mencukupi utuk digunakan dalam mengambil keputusan.
  1. keputusan tidak terprogram (Nonprogrammed Decision)
keputusan ini adalah keputusan yang diambil atau dibuat berdasarkan masalah yang tidak diketahui secara jelas (ill-structured problem) atau data dan informasinya kurang tersedia sebagaimana mestinya.

D.      KATEGORI KEPUTUSAN
1.     keputusan dalam keadaan kepastian (certainly). keputusan dalam keadaan lengkap apabila semua informasi yang diperlukan untuk mengambil keputusan lengkap.
2.     keputusan dalam keadaan resiko (risk). Resiko terjadi bila hasil pengambilan keputusan walupun tidak dapat diketahui dengan pasti, tetapi dapat diketahui nilai kemungkinannya (probabilitas).
3.     keputusan dalam keadaan ketidakpastian (uncertainly). Adalah suatu keadaan dimana kita tidak dapat menentukan keputusan karena belum pernah terjadi sebelumnya (pertama kali).
4.     keputusan dalam keadaan konflik (conflict). Banyak permasalahan yang perlu dipertimbangkan dalam pengambilan keputusan. Situasi konflik dapat terjadi bila kepentingan dua pengambil keputusan atau lebih saling bertentangan (ada konflik).
Ditinjau dari perolehan informasi dan cara memproses informasi dapat dibsgi ke dlm 4 kategori, yaitu:
1.     keputusan representasi; dalam pengambilannya ada informasi yang cukup banyak dan tahu dengan tepat bagaimana memanipulasi informasi tersebut.
2.     keputusan empiris; suatu keputusan yang memiliki sedikit informasi tetapi meiliki cara yang jelas utuk memperoleh informasi pada saat informasi itu diperoleh.
3.     keputusan informasi; keputuan yang muncul saat ada informasi yang diliputi kontroversi tentang bagaimana memproses situasi ini.
4.     keputusan eksplorasi; keputusan yang muncul saat jumlah informasi dangat sedikit dan juga tidak ada kata sepakat tentang cara yang akan digunakan untuk mencari informasi.
Klasifikasi ini menurut Nutt dapat pula mewakili tingkatan-tingkatan keputusan.
a.     Pengambilan keputusan tidak menghadapi masalah yang serius sasaran jelas dan pencapaian tidak mengalami kesulitan.
b.     Konteks situasi dari keputusan empirical mulai muncul ke permukaan, sasaran harus jelas dan dissesuaikan dengan situasi lingkungan.
c.     Konteks situasi semakin serius, preferensi tidak dapat diperkirakan dan dapat berubah-ubah sewaktu-waktu.
d.     Situasi serba tidak menentu, pengambil keputusan yang memiliki kepentingan berbeda-beda sulit dikendalikan.

E.       PENGERTIAN KEPUTUSAN
·         Drucker, 1990 : Keputusan (decision) berat pilihan (choice), yaitu pilihan dari dua atau lebih kemungkinan. Namun, ia hamper tidak merupakan pilihan antara yang benar dan yang salah, tetapi yang justru sering terjadi ialah pilihan antara yang “hamper benar” dan yang “mungkin salah”
·         Mc. Kenzie melihat bahwa keputusan adalah “pilihan nyata” Karena pilihan diartikan sesbagi pilihan tentang tujuan termasuk plihan tentang cara untuk mencapai tujuan itu, apakah pada tingakt perorangan atau pada tingkat kolektif.
·         Mc Graw dan Wilson lebih melihat pada kaitannya dengan proses, yaitu dengan bahwa suatu keputusan ialah keadaan akhir daari suatu proses yang lebih dinamis, yang diberi label pengambilan keputusan.
MENURUT SUDUT PANDANG DAN LATAR BELAKANGNYA
·         James A. F. Stoner: Keputusan adalah pemilihan di antara berbagai alternative. Definis ini mengandung tiga pengertian, yaitu Ada pilihan atas dasar logika atau pertimbangan, Ada beberapa alternative yang harus dipilih salah satu yang terbaik, dan Ada tujuan yang ingin dicapai dan keputusan itu makin mendekatkan pada tujuan tersebut.
·         Prajudi Atmosudirjo: Keputusan adalah suatu pengakhiran daripada prosses pemikiran tenang suatu masalah dengan menjatuhkan pilihan pada suatu alternative.
·         Chester I. Barnard: Keputusan adalah perilaku organisasi, berintisari perilaku perorangan dan dalam gambaran proses keputusan ini secara relative dapat dikatakan bahwa pengertian tingkah laku organisasi lebih penting daripada kepentingan perorangan”.

  1. PENGERTIAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN menurut PARA AHLI
·         George R. Terry: Pemilihan alternative perilaku dari dua alternative atau lebih (tindakan pimpinan untuk menyelesaikan masalah yang dihadapi dalam organisasi yang didampinginya dengan melalui pemilihan satu di antara alternative-alternative yang dimungkinkan). 
·         Sondang P. Siagian: Suatu pendekatan terhadap hakikat suatu masalah, pengumpulan fakta-fakta dan data, penentuan yang matang dari alternative yang dihadapi dan pengambilan tindakan yang menurut perhitungan merupakan tindakan yang paling cepat.
·         Claude S. George, Jr.: Proses pengambilan keputusan itu dikerjakan oleh kebanyakan manajer berupa suatu kesadaran, kegiatan pemikiran yang termasuk pertimbangan, penilaian, dan pemilihan di antara sejumlah alternative.
·         Horold dan Cyril O’donnell: Pemilihan di antara alternative mengenai suatu cara bertindak, yaitu inti dari perencanaan. Suatu rencana tidak dapat dikatakan tidak ada jika tidak ada keputusan, suatu sumber yang dapat dipercaya, petunjuk atau reputasi yang telah dibuat.

G.      FUNGSI PENGAMBILAN KEPUTUSAN
·       Pangkal permulaan dari semua aktivitas manusia yang sadar dan terarah, baik secara individual maupun secara kelompok, baik secara institusional maupun secara organisasional (M. Iqbal: 2004).
·       Sesuatu yang bersifat futuristic, artinya berdangkut-paut dengan hari depan, masa yang akan datang, dimana efeknya atau pengaruhnya berlangsung cukup lama.

H.      TUJUAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN
·       Tujuan yang bersifat tunggal : Tujuan pengambilan keputusan yang bersifat tunggal terjadi apabila keputusan yang dihasilkan hanya menyangkut satu masalah, artinya bahwa sekali diputuskan, tidak ada kaitannya dengan masalah lain. 
·       Tujuan yang bersifat ganda: Tujuan pengambilan keputusan yang bersifat ganda terjadi apabila keputusan yang dihasilkan menyangkut lebih dari satu masalah, artinya keputusan yang diambil itu sekaligus memecahkan dua (atau lebih) masalah yang bersifat kontradiktif atau yang  tidak bersifat kontradiktif.

I.        UNSUR PENGAMBILAN KEPUTUSAN
·       Tujuan dari pengambilan keputusan;
·       Identifikasi alternative keputusan yang memecahkan masalah;
·       Perhitungan tentang factor-factor yang tidak dapat diketahui sebelumnya atau di luar jangkauan manusia;
·       Sarana dan perlengkapan untuk mengevaluasi atau mengukur hasil dari  pengambilan suatu keputusan  

J.        DASAR-DASAR PENGAMBILAN KEPUTUSAN
1.       Intuisi
Keputusan yang diambil berdasarkan intuisi atau perasaan lebih bersifat subjektif yaitu mudah terkena sugesti, pengaruh luar, dan factor kejiwaan lain. Sifat subjektif daari keputusan intuitiff ini terdapat beberapa keuntungan, yaitu:
·       pengambilan keputusan oleh satu pihak sehinga mudah untuk memutuskan.
·       keputusan intuitif lebih tepat untuk masalah-masalah yan bersifat kemanusiaan.
·       kemampuan untuk mengambil keputusan dari pengambilan keputusan itu sangat berperan, dan itu perlu dimanfaatkan dengan baik.
Sedangkan kelemahannya yaitu:
·       Pengambilan keputusan yan berdasarkan  intuisi membutuhkan waktu yang singkat. Untuk masalah-masalah yang dampknya terbatas, pada umumnya pengambilan keputusan yang bersifat intuitif akan memberikan kepuasan.
·       Pengambilan keputusan ini sulit diukur kebenarannya karena kesulitan mencari pembandingnya dengan kata lain hal ini diakibatkan pengambilan keputusan intuitif hanya diambil oleh satu pihak saja.
·       Dasar-dasar lain dalam pengambilan keputusan seringkali diabaikan.
2.       Pengalaman
Seringkali terjadi bahwa sebelum mengambil keputusan, pimpinan mengingat-ingat apakah kasus seperti ini sebelumnya pernah terjadi. Dalam hal tersebut, pengalaman memang dapat dijadikan pedoman dalam menyelesaikan masalah.  Pengambilan keputusan berdasarkan pengalaman memiliki banyak manfaat bagi penetahuan praktis, karena dengan pengalaman yang dimiliki seseorang, maka dapat diperkirakan keadaan sesuatu, dapat memperhitungkan untung ruginya dan baik buruknya keputusan.
3.       Wewenang
Banyak sekali keputusan yang diambil karena wewenang (Authority) yang dimiliki. Setiap orang yang menjadi pimpinan organisasi mempunyai tugas dan wewenang untuk mengambil keputusan dalam rangka menjalankan kegiatan demi tercapainya tujuan organisasi yang efektif dan efisien.
Kelebihannya :
·       Kebanyakan penerimanya adalah bawahan, terlepas apakah penerimaan tersebut secara sukarela ataukah secara terpaksa.
·       keputusannya dapat bertahan dalam jangka waktu yang cukup lama. 
·       Memiliki otantisitas (otentik).
·       Didasari wewenang yang resmi maka akan lebih permanen sikapnya.
Kelemahannya:
·       menimbulkan sifat rutinitas
·       Dapat menimbulkan rutinitas
·       Mengasosiasikan dengan praktik dictatorial
·       Sering melewati permasalahan yang seharusnya dipecahkan.
4.       Fakta
Ada yang berpendapat bahwa sebaiknya pengambilan kepututdan didukung oleh sejumlah fakta yagn memadai. Sebenarnya istilah fakta perlu dikaitkan dengan istilah datadan informasi.kumpulan fakta yang telah dikelompokkan secara sistematis dinamakan data, sedangkan informasi adalah hasil pengolahan darai data.
Pengambilan keputusan berdasarkan data dan fakta empiris dapat memberikan keputusan yang sehat, solid, dan baik. Dengan fakta, tingkat kepercayaan terhadap pengambilan keputusan dapat lebih tinggi.
5.       Rasional
Pada pengambilan keputusan yang berdasarkan rasio, keputusan yang dihasilkan bersifat objektif, logis, leih transparan, dan konsisten untuk memaksimumkan hasil atau nilai dalam batas kendala tertentu, sehingga dapat dikatakan mendekati kebenaran sesuai dengan apa yang diinginkan.  Pengambilan keputusan secara rasional ini berlaku sepenuhnya dalam keadaan yan ideal. Pada pengambilan keputusan secara rasional terdapat beberapa hal sebagai berikut:
§  Kejelasan masalah: tidak ada keraguan dan kekaburan masalah.
§  Orientasi tujuan: kesatuan pengertian tujuan yang ingin dicapai.
§  Pengetahuan alternative: seluruh alternative diketahui jenisnya dan konsekuensinya.
§  Preferensi yang jelas: alternative bisa diurutkan sesuai kriteria.
§  Hasil maksimal: pemilihan alternative terbaik berdasarkan hasil ekonomis yang maksimal.
Keterbatasan pengambilan keputusan secara rasional yang dimiliki individu dangat bervariasi atau berbeda antara yan satu dengan yang lain menurut(Ikhdan. 2006).
§  Lingkup pengetahuan yang tersedia dalam kaitannya dengan seluruh alternative yang mungkin dan konsekuensinya.
§  Gaya kognitif tiap individu, misalnya seperti kemampuan untuk berpikir secara krits dana analitis, ketergantungan dengan orang lain, dan sebagainya.
§  Struktur nilai ndividu yang berubah.
§  Tendensi individu yang lebih cenderung untuk “memuaskan” daripada untuk melakukan optimalisasi.

K.      FAKTOR DLM PENGAMBILAN KEPUTUSAN ( G.TERRY )
1.     hal-hal yang berwujud maupun yang tidak berwujud, yang emosional maupun yang rasional perlu diperhitungkan dalam pengambilan keputusan.
2.     Setiap keputusan harus dapat dijadikan bahan untuk mencapai tujuan organisasi.
3.     Setiap keputusan jangan berorientasi pada kepentingan pribadi, tetapi harus lebih mementingkan kepentingan organisasi.
4.     Jarang sekali pilihan yang memuaskan, oleh Karena itu buatlah alternative-alternative tandingan.
5.     Pengambilan keputusan merupakan tindakan mental dan tindakan ini harus diubah menjadi tindakan fisik.
6.     Pengambilan keputusan yang efektif membutuhkan waktu yang cukup lama.
7.     Diperlukan pengambilan keputusan yang praktis untuk mendapatkan hasil yang lebih baik.
8.     Setiap keputusan hendaknya dilembagakan agar diketahui keputusan itu benar.
9.     Setiap keputusan merupakan tindakan permulaan dari serangkaian kegiatan mata rantai berikutnya.

L.       PROSES PENCAPAIAN  KEPUTUSAN
Ada dua pandangan dalam proses mencapai suatu keputusan organisasi (Brinklow, et al., 1977) yaitu:
1.     Optimasi. Seeorang eksekutif yang penuh keyakinan berusaha menysusn alternative-alternative, memperhitngkan untung rugi dari setiap alternative itu terhadap tujuan organisasi. Sesudah itu ia memperkirakan kemungkinan timbulnya bermacam-macam kejadian di kemudian hari, mempertimbangkan dampak dari kejadian-kejadian itu terhadap altrnatif-alternatifyang telah ditumuskan, dan kemudian menyusun urutan-urutannya secara sistematis sesuai prioritas dan kadang-kadang juga selera. Barulah ia membuat keputusan . keputusan yang dibuatnya itu dianggap optimal karena setidaknya ia telah memperhitungkan semua factor  yang  berkaitan dengan keutudan itu.
2.     Satisficing. Seorang eksekutif cukup menempuh suatu penyelesaian yang asal memuaskan ketimbang mengejar penyelesaian yang ter baik. Ia tidak akan dapat mengidentifikasi semua alternative sebagai akibat dari kelalaian atau kurangnya sumber informasi daarai hasil penelitian. Ia hanya mengetahui ssedikit menegnai kerugian atau keuntungan yang melekat pada laternatif apapun yang dipilih. Ia juga memiliki kekurangsempurnaan pemahaman mengenai peristiwa-peristiwa yang mungkin timbul dan kaitannya dengan pilihan yang ia lakukan. Oleh Karena itu, ia dapat memiliki dasar yang akurat untuk memilih alternative-alternative itu, maka ia akan memilih alteernatif yang dianggap paling memuaskan.

M.     TEKNIK PENGAMBILAN KEPUTUSAN
1.     Operation riset; dengan menggunakan metode-metode scientific (yang meliputi teknik-teknik matematis) dalam analisis dan pemecahan suatu masalah tertentu.
2.     Linear programming; dengan menggunakan rumus-rumus matematik yang disebut juga factor factor analisis.
3.     Gaming war games; dengan  teori yang biadanya digunakan untuk menentukan strategi.
4.     Probability; dengan teori kemungkinan yang dapat diterapkan pada kalkulasi rasional atas hal-hal yang tidak normal, mengenai sebuah keputusan yang dipertimbangkan dan diperhitungkan.
5.     Ranking and Statistical Weighting; dengan cara:
·       Melokalisasi berbagai factor yang akan mempengaruhi keputusan terakhir.
·       Menimbang factor-factor yang dapat dibandingkan dan yang tercakup di dalam setiap alternative.
6.     Scientific Management; dengan pemeriksaan yang logis, yang mengarah kepada keputusan yang efektif.

N.      PROSEDUR PENGAMBILAN KEPUTUSAN SCIENTIFIC MANAGEMENT
Drs. H. Malayu S. P. Hasibuan :
1.     Maker (manager) harus mengetahui secara jelas masalah (problem) yang akan diputuskan dengan merumuskan dan menganailidanya dengan cermat.
2.     Mengumpulkan data, informasi, dan faktaa yang ada relevansinya dengan masalah yang akan diputuskan.
3.     Mengevaluasi dan menganalisis data, informasi, dan fakta yang telah dikumpulkan.
4.     Menetapkan ssejumlah alternative keputusan yang akan diambil.
5.     Mengembangkan dan mengimplementasikan alternative pilihan yang ada.
6.     Memilih keputusan terbaik dari alternative-alternative itu.
7.     Menetapkan suatu keputusan, menjadi tindakan yang paling efektif dan efisien.
8.     keputusan harus diinformasikan untuk ditaati dan dilakdanakan menjadi tindakan nyata dan mengikat bagoi semua karyawan. 
George R. Terry :
1.     Merumuskan problem yang bersangkutan.
2.     Menganalisis problem tersebut.
3.     Menetapkan sejumlah alternative.
4.     Mengevaluasi masing-masing alternative.
5.     Memilih alternative yang akan menjadi keputusan dan gakan dilaksanakan.
Menurut Peter F. Drucker, yaitu:
1.     Menetapkan masalah.
2.     Menganalisis masalah.
3.     Mengembangkan alternative-alternative pilihan.
4.     Mengambil keputusan yang tepat.
5.     Mengambil keputusan menjasi tindakan efektif.

O.     ASPEK-ASPEK PENGAMBILAN KEPUTUSAN
1.     Pribadi dan kepribadian decision maker
2.     Sifat masalah yang dihadapi.
3.     Pandangan dan kecakapan factual desicion maker terhadap masala yang dihadapi.
4.     Kondisi institusional (lembaga) berdangkutan.
5.     Situasi umum yang menjadi lingkungan sekitar.
Teknik pengambilan keputusan yang diperkenalkan di dalam literature cukup bervariasi tetapi pada umumnya dapat dikelompokkkan ke dalam dua jenis, yaitu teknik tradisonal dan teknik modern.
  1. keputusan terprogram
Tradisional
  1. Kebiasaan
  2. Pekerjaan rutin sehari-hari
  3. Struktur organisasi, ada harapan brsama, melalui perumudan sub-sub tujuan, dengan menggunakan saluran informasi yang terumus dengan jelas.
Modern
1)       Riset operasional
2)       Analisis matematik
3)       Model-model
4)       Simulasi komputer  
2. keputusan tidak terprogram
Tradisional
  1. heuristic, yaitu mendorong seseorang untuk mencari dan menemukan sendiri intuisi, kreativitas.
  2. Rule of thumbs, yaitu suatu prosedur praktis yang tidak menjamin penyelesaian optimal.
  3. Dengan seleksi latihan bagi para eksekutif.
Modern
  1. Menyelenggarakan pelatihan bagi para pengambil
keputusan.
  1. Dengan menciptakan program-program komputer
Teknik-teknik pengambilan keputusan juga sering dibagi ke dalam teknik pengambilan keputusan matematik atau kuantitatif, dan teknik pengambilan non matematik atau kualitatif.
Teknik pengambilan keputusan matematik diberi nama multivariate (analisis variable ganda atau analisis berdimensi ganda). Teknik non matematik, sering digunakan untuk keputusan srategik.
•       Teknik-teknik pengambilan keputusan yang paling digunakan antara lain sebagai berikut (Siagian, 1988):
  1. Brainstorming: teknik ini sudah lama digunakan sejak waktu yang lama, mungkin merupakan teknik yang paling tua. Teknik ini cukup alternative dalam membentuk persepsi tentang masalah yang dihadapi. Untuk permasalahan yang sederhana, yang tidak terlalu memrlukan penelaahan mendalam, eknik ini banyak disukai.
  2. Teknik Delphy: teknik delphy biadanya dilakukan dengan tidak melibaatkan orang dalam organisasi sebagai pengambil keputusan, melainkan pihak luar (misalnya sekelompok ahli.
  3. Teknik kelompok nominal,: teknik ini mirip dengan teknik Delphy hanya bedanya para ahli yang terlibat dalam pengambilan keputusan bertemu secara tatap muka.
  4. Teknik Synetics: teknik ini merupakan modifikasi brainstorming, melibatkan seorang ahli dalam pengambilan keputusan, baik dari organisasi sendiri atau orang luar yan bertindak sebagai narasumber.

P.      TINGKAT-TINGKAT KEPUTUSAN
Brinkloe (1977) menawarkan bahwa sebenarnya ada empat tingkat keputusan, yaitu:
1)       Automatic Decision atau keputusan otomatis. keputusan ini dibuat dengan dangat sederhana. Meski ia sederhana informasi tetap diperlukan
2)       keputusan berdasarkan informasi yang mengharapkan. Tingkat informasi di sini mulai sedikit kompleks, artinya informasi yang ada sudah memberi aba-aba untuk mengambil keputusan. Akan tetapi keputusan belum segera dibuat, Karena informasi itu masih perlu dipelajari.
3)       keputusan berdasarkan berbagai pertimbangan. keputusan ini lebih kompleks lagi. Lebih banyak informasi yang diperlukan. Informasi-informasi itu harus dikumpulkan dan dianalisis. Antar informasi yang satu dengan yang lain dibandingkan, kemudian dicari yang paling banyak memberi keuntungan dan kesenangan.
4)       keputusan berdasarkan ketidakpastian ganda. keputusan tingkat empat ini adalah keputusan yang paling kompleks. Jumlah informasi yang dibutuhkan semakin bertambah kompleks. Selain itu dalam setiap informasi yang sudah ada atau informasi yang masih akan diharapkan terhadap ketidakpastian. Itulah sebabnya dikatakan dual uncertanty, ketidakpastian ganda. Semakin luas ruang lingkup dan semakin jauh dampak dari suatu keputusan, semakin banyak informasi yang dibutuhkan dan semakin tinggi ketidakpastian itu.

Q.     KLASIFIKASI KEPUTUSAN
a.    Struktur
Ditinjau dari segi structural, ruang lingkup dan tingkat pembuatan keputusan maka keputusan dapat diklasifikasikan ke dalam dua jenis besar, yaitu:
1)       keputusan umum (Generic decisions) yang timbul dari berbagai kebijakan peraturan dan prinsip yang sudah ditetapkan.
2)       keputusan unik (Unique decision), yaitu keputusan kreatif yang memerlukan ketentuan tersendiri di luar batas aturan atau prinsip yang telah ditetapkan.
Kedua keputusan di atas oleh Simon disebut sebagai keputusan terprogram dan keputusan nonprogram
Chamberlian mengklasifikasikan keputusan menjadi dua jenis;
  1. keputusan administrative, adalah kegiatan operasional yaitu keputusan yang berbau administrasi operasional sehari-hari. keputusan ini umumnya berjangka pendek, lebih banyak berkaitan dengan berbagai factor internal yang dapat dikontrol.
  2. keputusan-keputusan strategic, yaitu lebih banyak berkaitan dengan factor–factor eksternal yang berjangka panjang sebagai pegangan dalam keputusan administrative dan tidak dapat terkontrol.  
Berdasarkan kemunculannya, Henry Minzberg membagi keputusan ke dalam dua jenis, yaitu:
1)       keputusan yang muncul pertama disebut keputusan tak berstruktur (Unstructured decisions).
2)       Sedangkan keputusan yang lain, yang ada setelah keputusan pertama, dinamakan keputusan berstruktur (Structured decisions).
Menurut Brickloe, keputusan berstruktur ialah keputusan yang dibuat melalui urutan sklus tertentu, keputusan pertama biadanya berpengaruh pada keputusan berikutnya, keputusan ini biadanya diikuti atau digunakan oleh para eksekutif. Sedangkan para manajer lebih sering menggunakan keputusan tidak terstruktur mengingat banyaknya informasi dan ketidakpastian.
b.    Pembuat keputusan
Pembuatan keputusan ditinjau dari segi keputusan, Hitt et al., menegaskan bahwa keputusan terprogram biadanya dibuat oleh mereka yang menduduki posisi manajemen yang tidak terlalu tinggi. Dan sebaliknya keputusan besar sebaiknya dibuat oleh manajemen tingkat tinggi. Semakin tinggi kedudukan para pengambil keputusan, semakin luas ruang lingkup keputusan yang dibuatnya, yang juga semakin luas dampaknya terhadap organisasi dan masyarakat.
c.     Waktu dan keterampilan
Pada keputusan pertama biadanya lebih mudah, lebih cepat. Maka pada pengambilan keputusan tipe kedua adalah sebaliknya karena kemampuan membuatnya akan membedakan antara manajer yang efektif dan yang tidak. Kehadiran keputusan tetap (Standing decisions) menurut Robbin adalah mengarahkan para administrator dan karyawan non-administrative ke dalam keputusan rutin yang dangat repetitive.
Sedangkan kpeutudan khusus (special-purpose decision) ini membutuhkan kreativitas serta pertimbangan yang lebih banyak. Ia hadir sebagai respon terhadap keadaan yang tidak pasti. keputusan ini meliputi bidang strategi, program, dan anggaran.


R.      PENDEKATAN DALAM PENGAMBILAN KEPUTUSAN
Para manajer yang menghadapi pilihan etika yang menghadapi pilihan etika yang sulit ini seringkali mengambil manfaat dari pendekatan normative yang didasarkan pada norma dan nilai untuk menuntun pengambilan keputusan yang mereka lakukan.  Etika normative menggunakan beberapa pendekatan untuk menjelaskan nilai-nilai untuk memandu pengambilan keputusan yang beretika. Keempat pendekatan yang relevan bagi manajer adalah:
1.     Pendekatan utilitarian
2.     Pendekatan individualism
3.     Pendekatan hak moral
4.     Pendekatan keadilan 
5.     Pendekatan Utilitarian (utilitarian approach); Perilaku moral menghasilkan kebaikan paling utama dengan jumlah sebesar mungkin (Jeremy dan John Stuart Mill, abad XIX)
2.     Pendekatan individualism (individualism approach); tindakan dianggap bermoral bila mempromosikan kepentingan jangka panjang terbaik sesorang.
Ada pula yang berpendapat bahwa ada tiga pendekatan dalam pembuatan keputusan, yaitu:
1.     Pendekatan konvensional; pembuat keputusan dalam membuat keputusan terhadap suatu persoalan mendasarkan diri kepada tindakan-tindakan masa lampau, jadi selalu mendasarkan dirinya atas tradisi.
2.     Pendekatan sistematis; pembuat keputusan dalam membuat keputusan terhadap permasalahan mendasarkan diri pada pengalamannya dan pada orang lain yang menghadapi masalah serupa.
3.     Pendekatan ilmiah (ilmu pengetahuan); pembuat keputusan tidak hanya menerima suatu cara di masa lampau, tetapi juga dengan menetapkan dengan seksama persoalan-persoalan yang dihadapi, membuat suatu patokan, mengumpulkan bahan-bahan pemecahan sementara, memeriksa kembali pemecahan tersebut.

S.      LANGKAH-LANGKAH MEMBUAT KEPUTUSAN DENGAN PENDEKATAN  ILMIAH
1.     Get the facts (cari fakta)
2.     Analize the facts (analisis fakta)
3.     Consider the objectives in the light of the availability (tentukan tujuan berdasarkan fakta yang tersedia)
4.     Decide (buat keputusan)

T.       MODEL PENGAMBILAN KEPUTUSAN
Pendekatan yang digunakan manajer untuk mengambil keputusan dibagi ke dalam tiga jenis model jenis, tergantung apakah apakah keputusan ini deprogram atau tidak, dan tingkatan dimana keputusan dikarakterisikkan oleh risiko, ketidakpastian, atau ambiguitas
Tiga model pengambilan keputusan itu adalah:
1)       Model Klasik
Sebuah pengambilan keputusan yang didasarkan pada asumsi bahwa manajer seharusnya membuat keputusan yang logis yan sesuai dengan ekonomi terbaik organisasi. Asumsi yan mendasari model ini adalah sebaga berikut:
  1. Pengambilan keputusan bertindak untuk encapai tujuan yang diketahui dan disepakati.
  2. Pengambil keputusan mengusahakan kondisi kepastian dengan mengumpulkan informasi.
  3. Kriteria untuk mengevaluasi alternative diketahui.
  4. Pengambilan keputusan adalah orang yang rasional dan menggunakan logika dalam menentukan nilai, kekusakaan (preference), dan menggunakan keuputudan yang akan memaksimalkan pencapaian tujuan organisasi.
2)       Model Administratif
Adalah model pengambilan keputusan yang menggambarakan bagaimana manajer sesungguhnya membuat keputusan di situasi yang sulit, seperti yan dikarakteristikkan oleh keputuan tidak terprogram, ketidakpastian, dan ambiguitas.
Model pengambilan keputusan didasarkan teori Haerbert A. Simon. Simon mengusulkan dua konsep yang instrumental dalam pembentukan model administrative: rasional terbatas dan pemenuhan.
Model adminstratif tergantung pada asumsi yang berbeda. Model ini lebih realitas dibandingkan dengan model klasik untuk keputusan yang kompleks dan tidak terprogram. Menurut model administrative:
  1. Tujuan keputusan seringkali bersifat samar, berlawanan, dan kurang kesepakatan di antara manajer.
  2. Prosedur rasional tidak selalu digunakan dan jika ya, hal ini dibatasi oleh pandangan paling sederhana atas permasalahan yang ttidak menangkap komplesitas peristiwa organisasi yang sesungguhnya.
  3. Pencarian manajer atas alternative terbatas karena masalah manusia, informasi, dan sumber daya.
  4. Banyak manajer memilih pemenuhan daripada solusi maksimalisasi.
3)       Model Politis
Model ketiga dari pengambilan keputusan berguna dalam pebuatan keputusan tidak terprogram ketika kondisi tidak  pasti, informasi terbatas, dan trdapat ketidaksepakatan antara manajer tentang tujuan mana yang harus dicapai atau arah tindakan apa yang harus diambil.
Koalisi (coalition) merupakan pembentukan aliansi informal diantara manajer yang mendukung tujuan tertentu.
Pembentukan koalisi adlah proses pembentukan aliansi antara manajer.
Model politis secara dekat menggambarkan lingkungan sebenarnya dimana manajer dan pengambil keputusan sesungguhnya beroperasi.
Ada 4 (empat) asumsi dasar dari model politis, yaitu:
  1. Organisasi dibentuk oleh kelompok yang berbeda kepentingan, tujuan dan nilai.
  2. Informasi bermakna ganda dan tidak lengkap.
  3. Manajer tidak memiliki kapasitas waktu, sumber daya, atau mental untuk mengidentifikasi seluruh dimensi masalah dan memproses selurh informasi yang relevan.
  4. Manajer terlibat dalam debat “ saling dorong dan tarik” untuk memutuskan tujuan dan mendiskusikan alternative.
Model pengambilan keputusandipengaruhi atau tergantung dari informasi yang ada, yang pada adasarnya dapat digolongkan menjadi dua;
  1. Informasi sempurna (perfect information)
  2. Informasi tidak sempurna (imperfect information)
Model pengambilan keputusan diakitkan informasi yang dimiliki ada 3 (tiga) model pengambilan keputusan;
  1. Model pengambilan keputusan dalam keadaankepastian (certainly), mengagambarkan bahwa setiap rangkaian keputusan (kegiatan) hanya mempunyai satu hasil (pay off tunggal)
  2. Model pengambilan keputusan dalam kondisi beresiko (risk), menggambarkan bahwa setiap rangkaian keputusan (kegiatan) mempunyai sejumlah kemungkinan hasil dan masing-masing kemungkinan hasil probabilitasnya dapat diperhitungkan atau dapat diketahui.
  3. Model pengambilan keputusan dengan ketidakpastian (uncertainly), menggambarkan bahwa setipa rangkaian keputusan (kegiatan) mempunyai sejumlah kemungkinan hasil dan masing-masing kemungkinan hasil probabilitasnya tidak dapat diketahui/ditentukan.

U.      METODE PENGAMBILAN KEPUTUSAN
Metode pengambilan keputusan dengan system peluang:
1.     Suit local . teknik penyelesaian masalah antara dua belah pihak dengan cara mengadu tebakan jari dimana seeorang atau salah satu pihak dapat menang, kalah, maupun seri. Jari jempol (gajah) mengalahkan telunjuk (orang), telunjuk (orang) mengalahkan kelingking (semut), dan kelingking (semut) mengalahkan jempol (gajah).
2.     Suit jepang/Amerika. teknik penyelesaian masalah dengan cara mengadu jari, dimana pada system ini jari dibentuk menyerupai kertas, gunting, dan batu. Kertas mengalahkan batu, batu mengalahkan gunting, dan gunting mengalahkan kertas.
3.     Metode gambreng. metode yang mirip dengan suit tetapi dapat dilakukan oleh tiga orang atau lebih. Gambreng hanya ada dua pilihan, yaitu memilih memilih tebakan telapak tangan menghadpa ke bawah atau ke atas. Pemenang bisa yang pihak yang lebih sedikit atau pihak yang lebh banyak.
4.     Metode lidi. metode penyelesaian masalah yang menggunakan lidi dimana salah satu dari lidi-lidi tersebut berbeda panjangnya atau warna pada bagian bawahnya daripada yang lain. Lidi dibagikan kepada masing-masing pihak dngan bagian atas yang sama, tetapi dengan bagian bawha yang berbeda. Pihak yang mendapat lidi berbeda itulah pemenangnya.
5.     Cara kartu. Kartu yang biasa digunakan adalah kartu remi dengan masing-masing pihak memilih kartu yang menghadap ke belakang dan telah dikocok atau terkocok dengan baik. Orang yang mendapat kartu yang tertiggi keluar sebagai pemenangnya.
6.     Cara dadu 6 (enam) sisi. Mirip dengan teknik kartu, teknik ini menggunakan dadu dimana yang menjadi pemenang adalah yang mendapat angka dadu tertinggi. Setiap pihak melempar dadu secara bergiliran. Jika terdapat nilai yang sama di antara kedua belah pihak atau lebih, dilakukan tanding ulang. 
7.     Teknik voting. Voting adalah memilih pemenang dari kandidat-kandidat yang ada oleh orang-orang yang memiliki hak ikut serta dalam voting. Yang memilih hak suara voting memilih kandidat yang dijagokan, dan hasilnya dihitung. Kandidat yang mendapat suara voting tertinggi dialah yang layak menjadi pemenangnya.
8.     Cara undian .Seperti yang kita tahu, undian mirip engan aridan ibu-ibu dengan mengocok nama-nama kandidat dan nama yang dikeluarkan setelah dikocok adalah pemenangnya.
EMPAT METODE PENGAMBILAN KEPUTUSAN YANG DIANGGAP LAZIM DIPERGUNAKAN DALAM PENGAMBILAN KEPUTUSAN ORGANISASIONAL
  1. Metode rasional. Metode klasik ini secara implisit mecakup model birokratik dari pengambilan keputusan. Metode ini cukup banyak memperoleh kritik karena dianggap kurang realistis, tetepi akhir-akhir ini mulai diakitkan dengan analisis kebijakdanaan sehingga mulai menjadi penting.
  1. Metode tawar-menawar inkremintal. Metode ini dipandang paling mendasar dalam aktivitas politik, yaitu negosiasi. Karakteristik inkremintalisme adalah bahwa keputusan tentang suatu kebijakan terjadi dalam bentuk langkah-langkah keila dan karenanya tidak terlalu jauh dari status quo.
  1. Metode Agregatif
Metode ketiga yang disebut metode agregatif (aggregative methods) mencakup antara lainteknik Delphi dan teknik-teknik pengambilan keputusan yang berkaitan. Seringkali metode ini memnafaatkan kolsultan dna tim-tim staf yang bekerja keras dalam merumuskan kebijakdanaan-kebijakdanaan politik.
  1. Metode Keranjang Sampah
Metode keempat adalah metode keranjang sampah (the garbage-can) atau nondecision-making model yang dikembangkan oleh March dan Olsen (1979). model ini lebih tertarik pada karakter yang ditampilkan dalam pengambilan keputusan pada isu yang bermacam-macam dari peserta pengambil keputusan, dan masalah-masalah yang timbul pada saat itu.

V.      TEORI-TEORI PENGAMBILAN KEPUTUSAN
·         Aliran birokratik (bureaucratic school) : Teori ini memberi tekanan yang cukup besar pada arus dan jalannya pekerjaan dalam struktur organisasi. Tugas dari eselon bawah ialah melaporkan masalah, memberi informasi, menyiapkan fakta dan keterangan-keterangan lain kepada atadannya. Dengan segala pengetahuan, keterampilan, dan kemampuannya, atadan tadi membuat keputusan setelah mempelajari semua informasi tadi.
·         Aliran manajemen saintifik (scientific management school) :Teori ini menekankan pada pandangan bahwa tugas-tugas itu dapat dijabarkan ke dalam elemen-elemen logis, yang dapat digambarkan secara saintifik. Sementara, manajemen sendiri memilik kemampuan untuk menganalisis dan menyelesaikan suatu masalah. 
·         Aliran hubungan kemanusiaan (human relationship school): Teori ini menganggap bahwa organisasi dapat berbuat lebih baik apabila lebih banyak perhatian diberikan kepada manusai dalam organisasi itu, seperti yang menimbulkan kepuadan kerja, peran serta dalam pengambilan keputusan, memberlakukan organisasi sebagai suatu kelompok social yang mempunyai tujuan. Selain itu, kebutuhan dan keinginan anggota selalu dipertimbangkan dalam membuat keputusan bertindak.
·         Aliran rasionalitas ekonomi (economic rationality school) : Teori ini mengakui bahwa organisasi adalah suatu unit ekonomi yang mengkonversi masukan (input) menjadi luaran (output), dan harus dilakukan dengan cara efisien. Menurut teori ini, suatu langkah kebijakdanaan akan terus berlangsung sepanjang itu mempunyai nilai yang lebih tinggi dari biayanya.
·         Aliran satisficing (satisficing school) : Aliran ini tidak mengharapkan suatu keputusan yang sempurna. Aliran ini yakin bahwa para manajer yang selalu dipenuhi berbagai masalah mampu membuat keputusan yang cukup rasional. Para manajer sesungguhnya bermaksud membuat keputusan yang rasional, tetapi karena keterbatadan kognitif, ketidakpastian, dan keterbatadan waktu, memaksa mereka mengambil keputusan dalam kondisi bounded rationality (rasionalitas terbatas). 
·         Aliran analisis system  : Alian ini percaya bahwa tiap masalah berada dalam suatu system yang terdiri dari berbagai subsistem yang keseluruhannya merupakan satu kesatuan seperti terlihat pada kata-kata dalam kotak teka-teki, dimana setiap kata mempunyai ikatan dan satu terhadap yang lain.
Cornell (1980) telah membahas secara khusus pengambilan keputusan itu dari pendekatan analisis system. Analisis system adalah suatu siklus dari sederetan aktivitas sebagai berikut:
  1. Merumuskan sasaran-sasaran (masalah dan peluang);
  2. Merekayasa system-system alternative untuk mencapai sasaran tersebut;
  3. Mengevaluasi alternative-alternative dengan mempertimbangkan efektivitas dan biaya;
  4. Mempertanyakan semua sasaran dengan asumsi-asumsinya;
  5. Membuka alternative-alternative baru;
  6. Menetapkan sasaran-sasaran baru;
  7. Mengulangi langkah-langkah di atas sampai penyelasaian yang memuaskan tercapai. 

W.    PROSES PENGAMBILAN KEPUTUSAN
  1. KEWENANGAN TANPA DISKUSI
Biadanya metode ini sering dilakukan oleh para pemimpin ynag terkedan militer. mempunyai beberapa keuntungan jika seorang pemimpin menggunakan metode ini dalam pengambilan keputusan, yaitu cepat, maksudnya seorang pemimpin mempunyai keputusan ketika berorganisasi tidak mempunyai waktu yang cukup untuk  menentukan atau memutuskan kebijakan apa yagn harus diambil. Tetapi apabila metode ini  sering dipakai oleh pemimpin akan memicu rasa kekurangpercayaan para anggota organisasi tersebut terhadap kebijakan yang telah diambil oleh pemimpin tanpa melibatkan para anggota yang lainnya dalam perumudan pengambilan keputusan.   
  1. PENDAPAT AHLI
Kemampuan setiap orang berbeda-beda, ada yang berkemampuan di bidang politik, pangan, teknologi, dan lain-lain, dangt beruntung jika daalam sebuah organisasi terdapat orang ahli yang kebetulan hal tersebut sedang dalam proses untuk diambil keputusan, pendapat seorang ahli yang berkompeten dalam bidangnya tersebut jugas dangat membantu untuk pengambilan keputusan dalam organisasi.
  1. KEWENANGAN SETELAH DISKUSI
Metode ini hamper sama dengan metode yang pertama, tapi perbedaannya terletak pada lebih bijaknya pemimpiyang menggunakan metode ini dibandingkan dengan metode yang pertama, maksudnya dang pemimpin selalu mempertimbangkan pendapat atau opini lebih dari satu anggota organisasi dalam proses pengambilan keputusan. Terdapat kelemahan di dalam metode ini, yaitu setiap anggota akan bersaing untuk mempengaruhi pemimpin bahwa pendapatnya yang lebih perlu diperhatikan dan dipertimbangkan yang ditakutkan pendapat anggota tersebut hanya memberikan nilai positif untuk dirinya dan merugikan anggota organisasi yang lain. 
  1. KESEPAKATAN
Dalam metode ini, sebuah keputusan akan diambil atau disetujui jika didalam proses pengambilan keputusan telah disepakati oleh semua anggota orgainisasi, secara transparan atau tujuan, keuntungan bagi setiap anggota sehingga semua naggota setuju dengan keputusan terssebut. Negara yang demkratis biadanya akan menggunakan metode ini. Tetapi metode seperti ini tidak dapat berguna di dalam keadaan situasi dan kondisi yang mendesak atau darurat di saat sebuah organisasi dituntut cepat dalam memberikan sebuah keputusan.
Herbert A. Simon mengajukan model yang bermanfaat sebagai dasar dalam proses pengambilan keputusan (Davis, 1974);
1)       penelitian, yaitu mempelajari lingkungan atas kondisi yang memerlukan keputusan.
2)       Desain, mendaftar, mengmbangkan, dan menganailisis arah tindakan yan mungkin.
3)       Pemilihan, yaitu menetapkan arah tindakan tertentu dari keseluruhan yang ada.
James l. Gibson, dkk. (1984) mengemukakan proses pengambilan keputusan yang seluruhnya terdiri dari tujuh tahapan.Proses tersebut yaitu:
  1. Penetapan tujuan spesifik serta pengukuran hasilnya.
  2. Identifikasi permasalahan.
  3. Pengembangan alernatif.
  4. Evaluasi alternative
  5. Seleksi alternative
  6. Implementasi alternative
  7. Evaluasi dan umpan balik

X.      PENYELESAIAN MASALAH DAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN
Berdasarkan permasalahan yang dihadapi dalam praktik dan keputusan yang harus diambil, dapat digolongkan menjadi dua tipe permasalahan, yaitu:
1)       Permasalahan yang bersifat rutin dan repetitive. Untuk menghadapi permasalahan tersebut, harus dibuat semacam program atau system yang terdiri dari berbagai macam proses atau prosedur penangananan yang spesifik.  
2)       Permasalahan yang datangnya tidak menentu, yang bersifat incidental. Untuk menghadapi masalah demikian hanay mampu menetukan tata cara penanganan permasalahan yang sangat umum dan menunjuk manajemen yang memiliki otoritas apabila muncul. 
MENURUT HIERARKI PERMASALAHAN DAPAT DIBEDAKAN SEBAGAI BERIKUT:
  1. Permasalahan yang bersifat sederhana
Permasalahan yang bersifat sederhana biasanya tidak banyak memerlukan data atau informasi, tidak digunakan penilai yang berintelektual tinggi, serta tidak memerlukan sitem kearsipan yang sulit. Untuk mengatasi permasalahan yang sederhana cukup dipakai teknik pengambilan keputusan yang tradiskmal. Artinya, kepada para bawahan cukup diberitahu atau pelatihan secara sederhana mengenai hal-hal yang harus dilakukan, dan selanjutnya segala sesuatu berjalan sebagaimana mestinya.
  1. Permasalahan yang bersifat sedang
Permasalahan yang bersifat sedang, yaitu permasalahan yang memerlukan data atau informasi yang agak banyak dan diperlukan manajemen professional dalam penanganannya. Untuk menghadapai permasalahan yang sedang, digunakan teknik pengambilan keputusan yang konvensional berikut ini:
a)       Penciptaan yang rutin ketatausahaan dengan menggunakan formulir standar untuk catatan dan disposisi oleh manajemen yang bersangkutan.
b)       Penciptaan dari prosedur operasi standar, yakni seperangkat prosedur penanganan permasalahan secara bertahap dan dibakukan syaratnya, kriterianya, nonnanya, dan cara penggarapannya.
c)       Penciptaan struktur organisasi yang khas dan disesuaikan dengan struktur permasalahan yang telah dibakukan, dengan system penentuan subtujuan yang harus direalisasikan, dan penciptaan saluran informasi yang jelas.
  1. Permasalahan yang besifat sangat kompleks
Permasalahan yang bersifat sangat kompleks memiliki elemen, volume data atau informasi yang harus diolah sangat besar, dan memerlukan analisis permasalahan yang cukup rumit. Permasalahan yang sangat kompleks hanya dapat dihadapai dengan menggunakan teknik pengambilan keputusan secara otomatis, berdasarkan computer, analisis otomatis, pemprosesan data elektronik, dan sejenisnya. Untuk menelaah cara pengambilan keputusan, terlebih dahulu harus dipahami mengenai metode, teknik, prosedur, dan system.
Ø  Metode adalah suatu cara tertentu untuk melaksanakan tugas tertentu dengan memberikan pertimbangan yang cukup kepada tujuan, fasilitas yang tersedia, dan jumlah penggunaan waktu, uang, dan aktivitas.
Ø  Teknik adalah cara menangani detail-detail teknis dari sesuatu atau cara menganggap dan menggunakan data teknis dari suatu barang atau pekerjaan
Ø  Prosedur adalah serangkaian tugas yan saling berhubungan yang merupakan urutan kronologis dan cara tertentu untuk malakukan pekerjaan yang harus diseleesaikan.
Ø  Sisem merupakan suatu rangkaian yang blat dan utuh dari prosedur yang saling berhubungan. Secara umum adalah suatu gugus komponen yang dirancang untuk menyelesaikan suatu tujuan tertentu sesuai dengan rencana.
•       Cara pengambilan keputusan secara perorangan, kelompok, panitia, dewan, komisi, referendum, dan sejenisnya merupakan metode pengambilan keputusan.
•       Cara pengambilan keputusan dengan cara mengolah data, penelitian tertentu, dan sejenisnya merupakan teknik pengambilan keputusan.
•       Cara pengambilan keputusan di dalam dan oleh sutau dewan merupakan sistem pengambilan keputusan.
Untuk menggunakan teknik pengambilan keputusan tertentu diperlukan kemampuan dan kecakapan yang memadai. Dalam setiap pengambilan keputusan selalu diperlukan kombinasi yang sebaik-baiknya atas factor-factor:
  1. Intuisi dan perasaan;
  2. Pengumpulan, pengolahan, penilaian, dan interprtasi fakta secara rational sistematis;
  3. Pengalaman;
  4. Kewibawaan;
  5. Otoritas.
Metode atau cara pengambilan keputusan organisasi sederhana dapat diaplikasikan terhadap karakteristik keputusan sebagai berikut:
  1. Keputusan yang bersifat sederhana atau rutin dapat diambila secara individual.
  2. Keputusan yang dibakukan dapat diserahkan kepada suatu unit pengolah elektronik atau kepada seseorang yang professional.
  3. Keputusan yang bersifat rumit atau kompleks, maksudnya tanggung jawab social sebaiknya diambil berkelompok untuk mempermudah analisis permasalahan dan memperingan resiko.
  4. Keputusan yang bersifat rumit dan kompleks oleh karena permasalahan yang mengandung beberapa alternative yang tidak terjangkau dengan otak biasa maka sebaiknya diambil seorang ahli dan professional.

Y.      PENDEKATAN TERHADAP PROBLEM SOLVING
Menurut Bridges, et al. (1971), pendekatan terhadap problem solving (penyesaian masalah) haruslah merupakan pendekatan saintifik karena sains mempunyai fungsi teoritik yang penting, yaitu membentuk aturan-aturan yang bersifat umum. Pendekatan saintifik itu, secara ideal, memuat beberapa pedoman penting, antara lain:

  1. Prosedur saintifik harus diketahui umum;
  2. Definisi dan rumusan masalah harus tepat dan persis;
  3. Kolesi data harus objektif;
  4. Temuan harus dapat dipakai berulang kali;
  5. Pendekatan harus sistematik dan kumulatif
  6. Hasil kesemuanya berupa “explanation, understanding, dan prediction”.
SEMBILAN LANGKAH YANG PERLU DIIKUTI UNTUK DAPAT MENYELESAIKAN SUATU MASALAH (BRIDGEST, ET AL.):
  1. Merumuskan sasaran dan tujuan organisasi,
  2. Mengidentifikasi dan merumuskan masalah,
  3. Merumuskan hipotesis,
  4. Mengumpulkan, mengevaluasi informasi,
  5. Mengidentifikasi dan memperjelas asumsi-asumsi,
  6. Merumuskan alternative penyelesaian yang memungkinkan,
  7. Memilih dan mengimplementasikan penyelesaian yang optimal,
  8. Meninjau dan mengevaluasi penyelesaian yang telah diimplementasikan,
  9. Penyesuaian jika diperlukan.
FASE-FASE DALAM PENYELESAIAN MASALAH BAIK SECARA EKSPLISIT MAUPUN IMPLISIT HARUS TAMPAK DALAM MEMBUAT KEPUTUSAN, SEPERTI BERIKUT:
  1. Menetapkan masalah yang harus diselesaikan,
  2. Memilih masalah mendesak yang harus diselesaikan,
  3. Menyelesaikan masalah yang telah diseleksi,
  4. Implementasikan solusi,
  5. Modifikasi penyelesaian awal berdasarkan observasi atas hasil yang diperoleh,
  6. Menyusun kebijaksanaan.
Salah satu model penyelesaian masalah yang cukup menarik, menurut penulis adalah model Osborn-Parnes, lazim disebut Osborn-Parnes Creative Solving (Van Gundy, 1987) atau disngkat “model CPS”. Model ini diciptakan pertama kali oleh Alex F. Born tahun 1953, kemudian disempurnakan oleh Sidney J. Parnes tahun 1967 dengan menggabungkan pemikiran analitik dan intuitif dalam usaha menyelesaikan suatu masalah.
1)       Objective-finding
Tahap awal ini adalah tahap mencari dan menemukan sasaran. Tahap ini dilakukan dengan mengumpulkan informasi tentang situasi sehingga bisa menampilkan beberapa bidang sasaran. Bidang sasaran itu adalah yang dapat memprediksi hasil yang bisa diperoleh nantinya, sekaligus memprediksi rintangan-rintangan yang mungkin akan dihadapi dalam menyelesaikan masalah itu.
2)       Fact-finding
Langkah ini merupakan langkah mencari dan menemukan fakta, dimaksudkan untuk meningkatkan pemahaman tentang bidang sasaran. Kumpulkan data yang relevan dengan dengan situasi masalah itu, lalu pilih data yang paling penting. Kemudian, tampilkan definisi masalah yang masih tentative. Inti pertanyaan yang perlu dijawab ialah, 6-A, yaitu Apa,siapA, dimAna, kApan, mengapA, dan bagaimanA (5W+1H, yaitu what, who, where, when, why, dan how)
3)       Problem-finding
Dengan bantuan langkah pertama dan kedua maka tahap mencari dan menemukan masalah akan membantu melokalisasi masalah yang sebenarnya. Tahap ini akan menampilkan masalah yang terpenting pada suatu saat tertentu. Dengan begitu, perumusan masalah dapat dibuat. Pertanyaan kunci yang perlu dijawab adalah dengan cara bagaimana?
4)       Idea finding
Metode ini mencari dan menemukan ide menggunakan teknik brainstorming (sumbang saran) atau brainwriting (sumbangan ide tertulis), sumbang saran menggunakan pendekatan tersruktur dan tidak terstruktur. Pendekatan tidak terstruktur apabila ide yang ditampilkan tidak mengikuti aturan sumbang saran yang disebut “brainstorming yang formal”. Inti dari teknik ini adalah masing-masing pihak dalam kelompok menyampaikan idenya secara lisan tanpa diselingi komentar dari pihak lain.
Sementara dalam teknik brainwriting masing-masing pihak menyampaikan idenya secara tertulis. Ide itu dapat bersifat individu, disebut nominal brainwriting.dalam hal ide muncul dari kelompok yang lebih kecil (beberapa orang), teknik ini disebut interacting brainwriting.
5)       Solution-finding
Tahap ini adalah tahap mencari dan menemukan penyelesaian, menampilkan semua kriteria yang dapat dipikirkan, kemudian memilih yang terbaik di antaranya. Kriteria yang terpilih itu digunakan sebagai standar dalam memilih ide terbaik. Ide terbaik itu dipakai untuk melakukan penyelesaian terbaik pula.
6)       Acceptance-finding
Sebelum penyelesaian tadi dapat diimplementasikan, perlu dipikirkan rintangan yang mungkin timbul. Dilihat mana rintangan itu yang berarti, yang paling sulit, kemudian pusatkan perhatian pada rintangan tersebut. Barulah masuk ke dalam langkah terakhir, tingkat atau tahap pimpinan dapat enerima penyelesaian itu.

Z.      PENTINGNYA PROSES PENGAMBILAN KEPUTUSAN STRATEGIK
Keputusan sratejik berarti pilihan stratejik. Pilihan dari beberapa alternative stratejik. Pilihan itu merupakan pilihan strategi (Ansoff, 1970). Strategi itu berkaitan erat dengan ligkungan eksternal.
v  Maksud dari keputusan stratejik ialah merumuskan hubungan antara organisasi dan lingkungannya (Shirley, 1978). 
v  Baker (1980): “keputusan stratejik biasanya mencakup persoalan-persoalan yang bersangkut paut dengan udaha menciptakan, menghasilkan, dan mengalokasikan sumber daya”.
v  Definisi ini dikritik oleh Minzberg (1976) karena katanya, “meskipun dengan definisi seperti itu keputusan stratejik sudah merupakan keputusan yang penting, masih disayangkan karena banyak peneliti dalam proses administrasi lebih cenderung memusatkan perhatiannya pada tipe keputusan yang lebih penting itu.
v  Manajemen stratejik adalah perencanaan berskala besar ( disebut Perencanaan Stratejik) yang berorientasi pada jangkauan masa depan yang jauh (disebut VISI), dan ditetapkan sebagai keputusan manajemen puncak (keputusan yang bersifat mendasar dan prinsipil), agar memungkinkan organisasi berinteraksi secara efektif (disebut MISI), dalam usaha menghasilkan sesuatu (Perencanaan Operasional) yang berkualitas, dengan diarahkan pada optimalisasi pencapaian tujuan (disebut Perencanaan Stratejik) dan berbagai sasaran (Tujuan Operasional) organisasi. 
v  Manajemen Stratejik merupakan suatu system yang  sebagai satu kesatuan memiliki berbagai komponen yang saling berhubungan dan saling mempengaruhi, dan bergerak secara serentak ke arah yang sama pula.
v  Komponen pertama adalah Perencanaan Stratejik dengan unsur-unsurnya yang terdiri dari Visi, Misi, Tujuan Stratejik Organisasi. Komponen kedua adalah Perencanaan Operasional dengan unsur-unsurnya adalah Sasaran atau Tujuan Operasional, pelaksanaan Fungsi-fungsi Manajemen berupa fungsi pengorganisasian, fungsi pelaksanaan dan fungsi penggarapan, kebijaksanaan situasional, jaringan kerja internal dan eksternal, fungsi control dan evaluasi serta umpan balik.
  1. WEWENANG ESELON ATAS
Dilihat dari sisi lain, yaitu dari sisi pengambil keputusan dan kepentingannya, Hambrick (1977) merumuskan keputusan stratejik sebagai biasanya berada dalam wilayah kewenangan manajmwn puncak, terutama karena sangat penting bagi organisasi, apakah itu mengenai dampaknya atau mengenai implikasi jangka panjangnya.
  1. DAYA NALAR TINGGI
Keputusan stratejik memang memerlukan daya nalar yang tinggi karena harus melihat jauh ke depan seperti menentukan sasaran yang ingin dicapai di waktu yang akan datang, mengubah atau menyempurnakan sasarn itu, mencari dan menemukan kemungkinan-kemungkinan aru yang selalu harus dibarengi dengan keberanian; apalagi harus disadari bahwa kebanyakan informasi yang dibutuhkan itu asalnya daari lingkungan ekstern (Morgan dan Cerullo, 1984).
  1. FREKUENSI KEPUTUSAN STRATEJIK
Di samping tujuan, sasaran, dan ruang lingkup yang harus diperhitungkan dalam pembuatan keputusan stratejik, perlu pula dipertimbangkan unsur keuangan, frekuensi pembuatannya, serta jangka waktu.
Tugas berat dari para pembuat keputusan di sini seperti diungkapkan oleh Shirley (1978) dan ME Nichols ialah mereka harus secara konstan dan terus-menerus berusaha menyesuaikan serta menyeimbangkan keadaan internal organisasi, antara lain berupa kualitas sumber daya, dengan persepsi mereka mengenai lingkungan dimana mereka beroperasi.

AA. ARAKTERISTIK MANAJEMEN PENGAMBILAN KEPUTUSAN STRATEGIK
  1. Manajemen stratejik diwujudkan dalam bentuk perencanaan berskala besar dalam arti mencakup seluruh komponen di lingkungan ssebuah organisasi yang dituangkan dalam bentuk Rencana Stratejik (RENSTRA) yang dijabarkan menjadi Perencanaan Operasional (RENOP), yang kemudian dijabarkan pula dalam bentuk program-program kerja.
  2. RENSTRA berorientasi pada jangkauan masa depan (25-30 tahun). Sedangkan RENOP-nya ditetapkan untuk setiap tahun atau setiap lima tahun.
  1. VISI, MISI, pemilihan stratejik yang menghasilkan Strategi Utama (Induk) dan Tujuan Strategik Organisasi untuk jangka panjang, merupakan acuan dalam merumuskan RENSTRA, namun dalam teknik penempatannya sebagai Keputusan Manajemen Puncak secara tertulis semua acuan tersebut terdapat di dalamnya.
  2. RENSTRA dijabarkan  menjadi RENOP yang antara lain berisi program-program operasional. 
  1. Penetapan RENSTRA dan RENOP harus melibatkan Manajemen Puncak (Pimpinan) Karena sifatnya sangat mendasar dalam pelaksanaan seluruh misi organisasi.
  2. Pengimplementasian strategi dalam program-program untuk encapai sasarannya masing-masing dilakukan melalui fungsi-fungsi manajemen yang mencakup pengorganisasian, pelaksanaan, penganggaran, dan control.
DIMENSI KEPUTUSAN STRATEJIK
  1. Dimensi Waktu dan Orientasi Masa Depan.
  2. Dimensi Internal dan Eksternal
  3. Dimensi Pendayagunaan Sumber-sumber
  4. Dimensi Keikutsertaan Manajemen Puncak (Pimpinan)
  5. Dimensi Multi Bidang
KEPUTUSAN DAPAT DIEVALUASI DENGAN MENGGUNAKAN TOLOK UKUR SEBAGAI BERIKUT:
  1. Profitabilitas
  2. Produktivitas tinggi
  3. Posisi kompetitif
  4. Keunggulan teknologi
  5. Keunggulan SDM
  6. Iklim kerja
  7. Etika dan tanggung jawab social
  1. DOMAIN KEPUTUSAN STRATEJIK
Uraian terdahulu telah membahas berbagai dimensi mengenai keputusan stratejik. Pertanyaannya adalah apakah sesungguhnya yang menjadi domain keputusan stratejik? Dalam sector apa keputusan stratejik biasa dibuat? Apakah untuk semua sector kehidupan organisasi? Pertanyaan ini dicoba dijawab oleh Shirley (1980) dengan mengatakan keputusan itu harus pertama-tama berkaitan dengan hakikat mendasar dari suatu organisasi. Dari sana menyusul lahir keputusan-keputusan stratejik yang lain, dan ini berlaku, baik untuk organisasi public, bisnis, maupun nonprofit.
  1. TIPE-TIPE PROSES PENAMBILAN KEPUTUSAN STRATEGIK
Identifikasi masalah
Pengumpulan dan penganalisis data
Pembuatan alternative-alternative kebijakan
  1. Perkiraan dalam arti proyeksi
  2. Perkiraan dalam arti prediksi
  3. Perkiraan dalam arti konjeksi
  4. Pemilihan salah satu alternative terbaik
  5. Pelaksanaan keputusan
  6. Pemantauan dan pengevaluasian hasil pelaksanaan

END

Copyright © 2015 Baca Online dan Seputar Blog
| Distributed By Gooyaabi Templates